Como uma Design Sprint transformou os processos internos da Roche?

É sempre um desafio identificar que é necessário passar por um processo de inovação. Quando entendemos que precisamos olhar para fora para encontrar um novo horizonte, devemos fazer algo a respeito e nos abrir a partir para um processo totalmente fora da caixa. Inovação não é mágica, é processo. E passar por esse processo pode nos fazer entender que para inovar não é preciso olhar apenas para frente e para fora, mas sim transformar e remodelar o necessário olhando também para trás.

De início, essa forma de pensar e agir pode nos trazer angústias, pois podemos não saber por onde começar. Mas com um processo bem azeitado, as possibilidades são inúmeras. Foi por isso que a Roche aceitou essa oportunidade de realizar não só uma Design Sprint, mas duas.

Para entender com profundidade as problemáticas instaladas na empresa. A primeira Design Sprint foi pautada na descoberta do desafio e construção de um conceito, a segunda foi destinada à iteração do nosso protótipo após os primeiros valores serem validados e sentidos pelos stakeholders da organização.

O desafio inicial do setor de Treinamento Comercial era encontrar uma métrica que pudesse demonstrar o sucesso da área como um todo. A primeira Sprint nos permitiu que fossemos a fundo, junto com o time, e trouxéssemos algo muito maior do que aquilo que nós imaginávamos que iríamos trabalhar. Foram 4 dias que colocaram o grupo à prova, 4 dias de foco total e muita construção a quatro mãos. Pudemos mergulhar em questões críticas de negócios através do Design, Prototipagem e Teste das ideias diretamente com os usuários da Roche.

Quando se trata de participar de um Design Sprint, o cliente deve se libertar libertar de todas as amarras possíveis e daquilo que nos faz pensar que há um modo correto. Realmente desapegar de crenças e manias. Com todo o movimento inovador que a Roche passa, o time conseguiu entrar na onda e construir um processo com a cara do setor. No início do processo, sentimos que os desconfortos eram diversos, mas o time confiou no método e no fim do quarto dia em diante conseguiram comemorar o resultado atingido.

O primeiro dia da Design Sprint foi focado em mapear os principais desafios de todas as jornadas como área de Treinamento. Formatamos, junto com o time, uma entrevista, que foi realizada com os principais stakeholders internos, pois eles precisavam compreender suas fortalezas e gargalos. Construímos o mapa de suas jornadas, visando compreender e construir uma fundação para o projeto. Arrisco dizer que esse primeiro dia foi um marco bastante significativo, ajustar a medida do olhar e dar profundidade aos temas já foi um grande avanço sentido pela equipe da Roche.

A partir daí, conduzimos o time a reformular a sua problemática. Esse é o ponto. Eles achavam que o problema eram apenas as métricas, mas na verdade a questão era a organização das jornadas com touchpoints necessários e critérios bem desenhados. Nesse dia a equipe, individualmente, criou várias soluções potenciais para o desafio. Compreendemos que deveríamos rever os processos e jornadas internas. Quando uma mudança consiste em reformular novas maneiras de realizar etapas já existentes, isso modifica diretamente na cadeia de valor uma área. Podemos pensar que isso exige uma mudança radical, no entanto não é apenas isso. É uma mudança na forma que o processo é conduzido, de melhoria contínua e não de algo novo especificamente.

Pode ser algo desconfortável mexer em questões que já estão estabelecidas? Sim. Mas a forma que o processo do design é rodado permite que isso seja feito de forma sutil e marcante para um time. Fizemos juntos. Compreendemos juntos a necessidade de mudança. Encontrar a solução mais centrada no usuário foi nosso norte, mas o processo colocou a equipe no centro e eles ficaram confortáveis com esse modelo.

Ao serem desafiados a construir um conceito em colaboração, o time pôde manter fidedigno que aquilo se encaixaria no nosso processo como área. Ao definir o conceito que lhes traria maiores benefícios, foi compreendido que eles precisavam reformular a área, mudando inclusive o nome. Tomamos uma série de decisões em conjunto sobre quais ideias queríamos experimentar e priorizar. Uma vez tomada a decisão, criamos um storyboard detalhado para a construção de um protótipo.

Ao pensar em um protótipo, tivemos que pensar naquilo que seria rápido de ser montado e gostaríamos de nos dedicar mais a isso. Mas tínhamos de nos lembrar que a inovação é algo intrinsecamente incerto e têm riscos maiores que a operação do dia-a-dia.

O time teve de manter no radar que investir demais (e cedo demais) em iniciativas traz mais riscos. Protótipos são uma maneira de errar rápido e, assim, permitir que o acerto aconteça mais depressa. Durante o processo, foram convidados os principais stakeholders para participar da rodada de feedbacks e eles puderam demonstrar o processo ainda semi-acabado. Mas eles já sabiam que ganhariam escala e colheriam muito mais após o processo. Pegar esse atalho é muito vantajoso, pois ao invés de esperarmos para lançar um MVP, onde o esforço é muito maior, podemos descobrir se nossa idéia é boa ou não em apenas 40 horas de trabalho.

A reformulação do time foi apresentada aos usuários finais da Roche e eles puderam interagir e oferecer feedbacks em tempo real sobre o que seria válido ou não. No fim do dia reunimos para discutir o feedback que receberam dos usuários e decidir se a ideia sobrevive ou não. Essa reformulação foi essencial para que no último momento da primeira Sprint nós nos mantivéssemos alinhados para a iteração e construção de um playbook com todas as jornadas.

O processo de iteração do Playbook foi intenso, nos concentramos em construir nosso modelo final de processos por três dias. Concentramos todas as nossas forças para que pudéssemos validar as métricas, encontrar os principais pontos de contato de acordo com a necessidade dos stakeholders da Roche e o principal: buscar o alinhamento do time de acordo com a estratégia da empresa.

Ao final do processo, a equipe encontrou uma forma diferenciada de explanar a sua jornada para a alta liderança, desenhando (literalmente) o caminho do processo de participar de duas Design Sprints com a Ensaio. Todos nós muito satisfeitos com o final dessa empreitada, com 8 playbooks estratégicos e muitas idéias em backlog para seguir com a inovação dentro da Roche!